开元棋牌- 开元棋牌官方网站- APP下载专访王卫：生鲜传奇创始人的九大最新思考
2026-03-06 10:30:03
开元棋牌,开元棋牌官方网站,开元棋牌APP下载V2、乐大嘴零食，到孵化生鲜传奇、传奇小店；从预判大卖场衰落、小业态崛起，到如今布局乐城大店食品馆；从强调零售“五定”原则，到拥抱AI成为“AI主义者”，王卫似乎一直在变。
每一次转身都看似打破过往，背后却是基于行业本质与消费变化的独立的、深度的思考。
当被问及“今日是否有会议安排”，他直言：“我只开四种会——商品会、创新研讨会、店长大会和管理例会。越小的会效率越高，越大的会越容易流于形式，而商品会是我必参加的核心会议。”
谈及会议中的沟通方式，王卫表示：“我们的小会争论很多，团队也经常‘吵’，但这种争论针对性极强，能实实在在解决问题。”而对于大型会议，他则认为“越要重仪式感，更要重效果”。
“我们每年会预留五六万块钱的场外会议预算，因为开会的隐性成本最高——除了时间成本，低效的会议还会传递负面情绪、耽误实际工作。”王卫说，“企业没必要搭建使用率极低的百人大会场，租酒店几千元就能解决场地问题，关键是让参会者有收获，哪怕一个员工能听进去一句话，这场会就是成功的。”
为了提升内部沟通效率，王卫还推动公司实现“管理视频化、通知视频化”：“视频是信息传递效率最高的形式，尤其是给基层的通知，用视频能避免内容层层传递后的变形走样。”
2025年，乐城超市合肥金寨路店完成调改升级，整栋物业被打造为两大超级门店：1800㎡的生鲜超大店与特色零食超大店。这一动作，看似与他2012年“中国商业将由专业化小业态主导，传统大卖场必将衰落”的判断相悖，实则是他对消费生态变化的精准回应。
“这不是回归大卖场，而是让大卖场进化为新物种。核心原因是消费降级的到来，看不清这一点，就会失去下一个十年。”王卫在2025年10月的零售创新峰会上，点透了布局大店的底层逻辑。
在他眼中，零售新物种的核心，是让“人-货-场”的差异化达到全新高度：商品端不再是简单调整结构，而是打造专属货盘与商品群；场域端也不止于空间设计，而是让消费体验与生活方式深度适配，用“别人没有的新玩意”形成核心竞争力。
关于其中的变化，媒体已经有了很多报道，但真正的到达现场、听完王卫解析，我们才能真正惊叹于其创新的「厚度」及思考的「深度」。
王卫将1800㎡的生鲜区定义为“生鲜的展览会”，核心是品种的极致丰富与场景的深度适配，且全品类实现高度自有品牌化，背后是生鲜传奇多年打通的供应链体系。
蔬菜区跳出传统陈列逻辑，打造“告别刀”“茄子聚会”“荷塘月色”“岳西高山菜”“减肥三刺客”等特色专区，甚至引入罕见的黑色辣椒，让蔬菜区成为“打卡点”；菌菇、西红柿是核心优势品类，做到品种极致丰富。
水产区自研雾化系统，打造“仙气飘飘”的消费场景，售卖100%活水养殖的无抗生素、无农残生态鱼；进口三文鱼附带国旗与渔场溯源标签，实现品质可追溯。
加工区现制纯肉火腿肠、酒店级烤鸭、非遗潮汕牛肉丸，还有从“四湾菜场”直采的新鲜食材，甚至配备自动炒菜机，让顾客能现场体验烹饪；日式炸串根据国人口感改良。
烘焙区现烤面包、蛋挞近40款，价格比行业对标对象低10%-15%，做到“优质平价”。
火锅食材区打造“四季火锅”专区，打破季节限制，全年供应；小菜区践行“新小菜主义”，所有散装小菜做到低盐、环保，贴合健康消费需求。
蛋品区涵盖鸵鸟蛋、鸽子蛋、鹅蛋等特色品类，甚至现场养殖活鸡，打造视觉与体验的双重冲击。
腌腊食品摒弃传统售卖模式，全部采用冷冻冷藏保存，从源头避免亚硝酸盐超标；同时自研切片装腌腊产品，兼顾安全性与便捷性，成为门店爆款。
推出“点99系列”产品，价格比国内顶尖零售品牌同款低10%-15%，且仍保持15%的毛利率，实现性价比与盈利的平衡；王卫还强调“大店做散称，小店做包装”的原则：“贵的东西一包就没人买，大店的核心是人气，散称能打造视觉感与体验感，这一点很多企业搞反了。”
三楼的零食超大店是王卫“新零食主义”的落地载体，五个零食岛均为自主研发，从品类、体验到陈列，全方位实现差异化。
践行“新散称主义”，推出“不品尝，不准买”的服务原则，让顾客先尝后买，从源头提升消费体验；打造中国首创的坚果岛，成为网红打卡地，现做坚果酱选用越南橡果、东北大松子、美国加州巴旦木等优质原料，每一批都经过严格质量检测。
投入超100万定制果脯冷柜，保障产品新鲜；银耳、木耳各有四款细分品类，做到品种极致丰富。
饮品区拒绝同质化，咖啡采用现磨咖啡豆制作，搭配大量进口咖啡；饮料均为差异化选品，还精准捕捉年轻消费趋势，增加果啤等小酒品类，契合“白酒降价、啤酒涨价”的行业变化；引入大量奶酪品类与小众进口品，预判品类发展趋势；同时认为优质进口品正逐步平民化，国内将出现更多优质平替产品。
陈列采用阶梯式设计，视觉冲击力强；所有商品均为小份装，站在消费者角度简化选择，规格多样化，打造“普通超市没有的零食体验”。
此外，门店还打破“生意好就砍掉桌椅”的行业惯例，增设大量休息区，砍掉冗余货柜，让顾客能随处坐下来品尝；实现“每个柜台均可买单”，提升消费便捷性，让线下门店真正拥有社交属性。
是什么造就了这种体感？显然，背后是企业家的思维，扑在商品上，研究，研究，不停地研究。
不过，王卫却坦言：“可能我们还不够成熟。我一直在上班，研究商品让我觉得很有乐趣。实际上企业不努力是不可能的，全世界都是一样的。”
“消费者的购买行为正变得碎片化、点状化，这种变化的影响力是颠覆性的。”他判断，“凡是只满足‘吃得饱、吃得好’基本需求的，终将被线上替代，综合性商场可能进一步被冲击；而线下门店的核心竞争力，是让顾客能现场坐下来，吃热的、新鲜的，拥有线上无法替代的社交属性。”
而更“要命”的变化，是“消费者代表”的彻底更替。王卫直言：“很多超市至今没弄清楚，顾客分为‘购买者’和‘消费者’两类。过去，家庭购买主要由父母、老人或保姆完成，他们是‘购买者’，而家人是‘消费者’；但现在，雇得起保姆的家庭会让保姆在家等候，保姆的购买角色被替代，老年人也不再负责采购，而是在家收快递——年轻人成为核心购买者，所有消费者都变成了真正的购买者，这两年产品结构翻的特别快。”
空间竞争的核心是送货到家，这对传统超市是毁灭性冲击。因此，生鲜传奇的定位将彻底升级：从“生鲜社区店”转型为“生鲜便利店”，从“小区门口的菜市场”变为“你家楼下的大冰箱”，深度适配即时零售需求。
消费者的购物时间已从传统的商超营业时间，转变为“晚8点到深夜2点”，很多顾客会在睡前下单。这意味着，24小时服务将成为零售门店的标配。
“我以前很反对24小时门店，因为人力投入太高，但AI技术的到来改变了一切。”王卫说，“未来我们的将尝试，门店不仅深夜可实现无人值守，甚至下午12:00-16:30的低峰期也无需人工，员工能实现真正的长白班。通过监控值守、顾客自助收银，直接减掉一个班次的人力成本。”
王卫从钱大妈的模式中得到启发，提出了「潮汐式门店」的概念，早晨最大面积卖蔬菜，满足家庭采购需求；中午调整为水果和即食食品，适配上班族午餐需求；夜里则变身“深夜食堂”，增加便当和休闲食品，覆盖夜间消费人群。
王卫观察到一个有趣的数据：网上方便面的下单量极高，因为“年轻人点单只需几秒，自己泡却要几分钟”，且外面煮的方便面加了料，口感远优于自泡。这印证了“吃饭不代表做饭”的消费趋势，因此，门店将减少生食材占比，增加即食、即烹、预制食品，让顾客能“拎包即食”。
打破传统的柜台划分逻辑，按消费场景重构商品布局。比如打造“一人独醉”（小酒）、“狠人爱吃肉”“爱人爱甜品”“深夜食堂”“泡面成真”“阳台烧烤”“四季火锅”等场景专区，将烤肉与烤肉酱、火锅与火锅底料、调味料与对应烹饪食材摆放在一起。同时，打破冷冻、冷藏柜的传统划分，让设备适配场景需求。
“中国的消费者变化速度远超全世界，我们的零售创新凭什么落后？”王卫的反问道。“这个店是我们的初级店，我们最近对这个店也是反复进行复盘和检讨，我们下一个店，会完全不一样。”
乐城大店的另一核心板块，是零食超大店。而鲜为人知的是，王卫曾并不看好纯零食店赛道：“我们当年开创了乐大嘴零食，但零食店的崛起，其实是两个意外——疫情的催化，以及大卖场的断崖式衰落。我原本预判大卖场会用10-15年逐步衰落，没想到速度会这么快。从全球零售规律来看，零食的主力销售渠道，终究还是大型卖场。”
但王卫也认为，传统大卖场做零食，仅靠“品种多”无法形成竞争力——用户的核心零食需求，零食店已能满足，大卖场的效率优势并不明显。而让他决定布局零食大店的关键，是“新鲜零食”这一概念，其核心是“现制”。
“新鲜零食的核心不是包装精美，而是现制现吃。”王卫解释道，生鲜传奇的零食大店，围绕“新鲜零食”打造三大核心：
(2)零食新鲜化：现炸薯片、现做炸串、鸡翅、鸡脖等，用现制的口感替代包装零食；
(3)健康化：所有现制食品做到无额外添加，现做糕点、烘焙、咖啡等，让顾客无需再选瓶装、盒装产品。
但王卫也强调，“现制”并非简单将大量设备搬到现场：“这样会导致门店难以复制、扩张速度受限。生鲜是高频刚需，小店适合生活性购买，越方便越好；而零食是情绪性购买，消费者需要的是更多、更意外的选择，因此价格不是零食的第一属性，好吃、口感、风味才是。”
在零食的品类运营上，王卫也有独特见解：“零食做自有品牌是误区，零食的核心是帮消费者找到全世界各地的优质产品，让大家能品尝到不同的风味。”
谈及乐城大店的短板，王卫直言不讳：“目前门店在三四楼，停车不方便，这是硬伤。如果开在购物中心里，能有效转化购物中心的人流，效果会完全不同。”因此，生鲜传奇的大店布局，未来将重点聚焦购物中心。
而布局大店的核心价值，不仅是适配消费场景，更是品牌美誉度的打造。“我们现在在合肥的行业地位，其实和生鲜传奇的小店关系不大，更多是乐城大店带来的。无论是消费者，还是政府体系，都通过大店形成了对我们的品牌认知。大店能覆盖更多元的购买场景，这是小店无法替代的。”
谈及技术，王卫难掩兴奋：“2026年是乐城的AI元年，我们提出「万事问豆包」，已经把AR技术全面导入，很快会落地相关视频应用；现在门店的每日经营数据，都会交给AI分析，AI会根据数据提出陈列改进建议，仅靠这一点，门店销售就能实现5%的增长——现在的零售环境下，5%的增长极其难得，而AI的分析能力，早已远超我们的员工。”
目前，生鲜传奇大量营销企划都在使用AI等新技术，“生鲜传奇瓢虫娣娣”成了视频号的主角，他甚至直言：“技术运用不好，接下来很多超市都会倒闭，业态的迭代是必然的。对零售业来说，最可怕的技术是无人车和无人机，而这也是我们布局大店的核心商业逻辑。”
王卫认为，当下的零售业，必须彻底转型为信息化制造型零售，需要高科技与全供应链的双重支撑。“把大店的商品与能力浓缩到小店，对经营的精细化要求极高，必须能扛住销售的波动性；而小店的员工需要一人多岗，会打理、会叫卖、会包装、会下单，这在一定程度上是逆人性的。因此，信息化技术是一切的基础，没有技术，精细化运营就是空谈。”
王卫认为，真正的新零售，核心竞争力是商品开发与管理能力。他十分认同7-11创始人铃木敏文的商品生命周期理论：从经济高速增长期的“富士山型”(商品人气慢慢积累)，到后来的“茶叶罐型”(商品突然爆红后快速下跌)，再到如今的“铅笔型”(上市即热销，随后立刻回落)，商品的生命周期正变得越来越短。
基于此，生鲜传奇提出了“新品是消耗品”“阅后即焚产品”的理念：“我们开发新品，不是为了追求成功率，而是为了保持门店的新鲜感。”乐城大店目前有11000个单品，但王卫要求每月更换1500个新品，让顾客感觉门店有几万款单品。
而实现这一目标的关键，是灵活的采购与陈列策略：“很多新品我们不用拍宣传照，直接从网上少量采购，3瓶、5瓶先试卖，卖得好再对接供应链，卖得不好就只是‘露个脸’。我们发现，很多网上炒得火热的产品，实际都是叫好不叫座，小批量试卖能有效降低试错成本。比如疯狂动物城的周边玩具，趁热度采一点，卖完即止，不积压库存。”
在自有品牌开发上，王卫十分推崇江苏吉麦隆的做法：精简组织，整合力量，“我”为主导，通过规模议价做好优质品牌的平替。
而企业要跟上这种变化，关键是打造适配新品高频迭代的组织、研发与财务体系——当“新品”成为常态，商业才能真正进入下一个代级。
王卫的管理思考核心，是“把要求变成薪酬，制度要有受益人”——用利益绑定让员工主动解决问题，让每个岗位的责、权、利高度匹配。
以缺货管理为例：“以前门店缺货，我们只会处罚店长，但效果极差。现在我们换了逻辑：门店完成备货后，一个单品一天能拿到2块钱的缺货奖励；如果缺货，比如4个单品缺一天，就会扣8块钱，第二天没人解决，扣款翻倍。这笔扣款会内部追讨，配送配错由配送承担，采购没货由采购承担，门店无需负责。这样一来，采购和配送会想尽一切办法解决缺货问题，我们现在的缺货率，是行业最低的。”
王卫直言：“我们把员工的工资抬上去，做到‘给得多、罚得起’，责任划分清晰，员工才会有动力。”
这一逻辑，也被运用到拓展开店与工程出图的协调中：“以前工程部门总抱怨，拓展部门动不动就让测量画图，最后却不开店，浪费大量人力。现在我们定了明确的规则：工程设计一幅图纸800元，加施工监理900元，开一家店的设计监理成本1700元。拓展部门在工作群提出需求后，工程部门必须48小时内出图，超时每天给拓展人员300元补偿；如果图纸做出来，拓展部门最终没开店，谁要求作图谁承担800元设计费，开店了则由公司承担。”
这一规则，让拓展部门提需求时更加谨慎，也让工程部门的劳动价值得到尊重：“很多公司的问题，是随意使唤别人，从不心疼别人的劳动量。现在有了利益绑定，大家才会真正换位思考。”
如今，这一管理逻辑已渗透到生鲜传奇的各个环节：新品引进、退货管理、人才培养……“我们的文化是，薪酬月月改，公司需要什么，就把薪酬导向什么。”王卫说，“这样员工的收入会有一定的不稳定性，但能鼓励大家冲业绩，打破吃大锅饭和论资排辈的弊端。我们跟员工讲，所有收入都是自己挣的，不用感恩任何人，也不用怪任何人，凭能力说线
要把事情做对，首先要把事情选对；选对事情的核心，是选对人”。2025年，王卫在韶关万家顺超市考察后，对“学习的深度”有了全新的认知。他在蚂蚁商联主办的“2025全国自有品牌大会”上，曾系统解析过万家顺的供应链实践：“一日三次屠宰，按需精准配送热鲜肉”，而这一业务的核心竞争力，是“因人设岗”的合伙机制。
“万家顺的猪肉业务负责人，出身猪肉贩卖行业，深谙一线实操，方法务实高效。万家顺与其成立合资公司，用合伙人模式共享经营收益，让个人利益与业务发展深度绑定。”王卫说，“如果按我们企业的传统招聘标准，这位负责人或许连面试都通不过，但恰恰是这样的‘接地气’的实干型人才，成为业务爆发的关键。”
“先立项再招人，用标准化的制度筛选‘优秀者’，却忽略了业务本身的属性。比如，让不懂养鱼的人去挑鱼，再怎么培训，也不如懂行的人专业。”
“专业的人做专业的事”；其次，要与相对固定的伙伴长期合作，通过供应商的信誉落实责任，减少沟通与试错成本。“我们之前制定了很多条例和手册，但最后发现企业陷入了大量空转。从今年开始，我们要彻底检讨用人方法，回归业务本质。”09
97%的门店实现盈利，同时也果断关掉了部分生意不达标、不服从管理的门店。“从结果成效来说，确实是加盟店数据更好，但加盟店要求更多，不赚钱，他会跟你翻脸。
这反而倒逼我们把管理做精、做细。”王卫说。而对待加盟店，生鲜传奇也足够人性化：目前是收取1万元加盟费，管理费1%、信息使用费1%、配送费4%，加盟店前台毛利率能达到20%-22%；管理费实行打分考核制：门店打分高，管理费仅收0.5%；打分低，收取2%；正常打分则按1%收取；若加盟店日销未达6000元，直接免收加盟费，降低加盟商的经营压力。
PK。“做加盟店之前，我们的管理者做事比较简单粗暴，但加盟店的模式让我们意识到，这种方式行不通。”王卫说，“看似是加盟管理的小事，但要研究透，其实非常复杂，每个品类的管理逻辑都不一样。像万家顺的猪肉经营模式，我们今年要做的是举一反三，把这种务实的做法复制到各个品类。”
2万提升至2.4万，毛利率同步提升，后台毛利率6%-7%，前台20%-22%，整体实现全面盈利。而对王卫来说更重要的，是企业的内生体系与运营质量正在持续进步——这些进步，一部分体现在数据上，另一部分，则是企业最珍贵的品牌资产。
当前，零售的实务，有着海量现实和选择，但万变不离其宗。作为企业发展最核心的动力，企业家对用户变化、消费趋势、科技动能、商品结构乃至团队管理的认知，往往是决定性的。社会和舆论常常以成败论英雄，但事实上，企业家的底层思考才是我们这个社会最有价值的部分。王卫的思考与实践，不仅为生鲜传奇找到了发展方向，也为整个零售行业提供了重要的参考，特别在新年度工作即将开启之际。
实际上，当天的交流信息量很多，此文恐怕不能完全表达出王卫的全部意思。我们期待行业有更多思考和碰撞，然后在各自的深度实践中，创造出整个商业绚烂多彩的成就和美好！(来源:联商网)
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